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庄辰超:回顾去哪儿的这些年,最让我骄傲的是收获了这9点

前几日,投投在后台收到一位读者的留言,最近公司的团队开始扩充了,自己却不免忧心忡忡起来,仔细聊下来才知道因为他之前没有太多带团队的经验,担心人员的骤增反而会将公司拖垮,毕竟这样的案例太常见了。

想着这段时间与多位创业的朋友聊完,总结下来发现大家都有这类的困惑,对团队管理、公司战略的制定、市场分析的不解等。恰好这几天投投通读了一篇庄辰超先生回顾自己这些年创业的文章,深受启发。今日微信便与你分享,希望也能引起你的一些思考。

1我前两次的创业

1994年到1998年,我在北大无线电系念书,这是一个纯粹搞科学的专业,但我当时就很喜欢自己写点程序。

我的第一次创业是在大学期间,在大四的时候和同学一起做过一个简单的搜索引擎爬虫软件,获得了IDG资本5万美金的投资,之后我们开始在北京和上海卖这个软件。当时Chinabyte(投资人说注:中国比特网)刚进到中国来,没法做一个传统的媒体,同时由于内容的监管只能做IT内容,因此我们软件的第一个copy就卖给了Chinabyte,给他们做搜索引擎。

这是我第一次接触互联网。然而当时在中国市场上对这一产品的需求不多,所以我们这次的创业失败了。这是我在大学期间不太成功的创业经历,但也让我初步了解了创业是什么。

后来我进入Chinabyte为他们做软件维护,当时互联网的风暴起来了,我和几个同事便离职又做了一个网站——鲨威体坛。我们当时认为,由于很多人都是奔着最大的机会——门户网站去的,做一个互联网的垂直行业竞争较小。在这里我给你提供一个选择商业模式的经验教训:最热门的商业模式往往有着最大的竞争和最高的淘汰率。

所以当时我们就在看什么垂直领域容易做活:首先这个领域要能够在短时间内获得高关注率,因为创业者证明自己的机会只有半年到九个月,互联网创业不能慢工出细活,没能证明自己的商业模式便很难获得各方的支持。

当时我们就思考最火的几个领域:IT领域已经有很多人在做了;社会新闻有很多政策风险,很多做得很成功的公司也因为政策风险被干掉了;娱乐行业挣钱又不容易。最后是体育,因为体育有很强的能力可以获得关注,并且相对而言政策风险是最低的,同时,当时做体育的报纸是很挣钱的,因此我们选择体育作为切入点。

我们在做鲨威的过程中,有幸融到了300万美金,但这个项目没有挣到过钱。当时的一个好处是竞争弱,主要竞争对手是大型门户网站的体育频道,因此我们在单一品类很快就做到了领域的老大。

在我们准备做第二轮融资的时候,市场上每个人都在谈风险投资,我们就觉得有问题,因为我们的网站一分钱也没挣到,而其他门户网站挣钱也少。我们认为资本市场对互联网企业的容忍已经到了尽头。同时,当时众多互联网公司进行了大型并购,我们觉得这个市场已经快走到头了,因此我们最后选择让人收购了这个网站。

2addressable market(潜在市场)

2004年的时候我在鲨威的合伙人找我继续回国创业,但是这次做这家公司一定是要挣钱的,因此我们就在找一个正确的商业模式。当时最热的上市公司是Google,从它公开的报告看它有很好的商业模式和很高的收入。Google是个很大的搜索引擎,我们就想,能不能在它底下找到一个垂直的搜索引擎。

当时Google排名第一的搜索领域是医疗和金融,然后是旅游,接着是娱乐,接着是汽车。医疗的风险很高;金融当时在中国受到高度监管,在一个高度监管的领域里面是风险很高的;娱乐看起来很好,但娱乐领域当时收入主要来源于色情网站和赌博网站;汽车平台在一些大型门户网站上已经做得很好,我们再做空间太小。但后来证明我们这个判断是错的,汽车在现在是一个很有潜力的行业。

旅游是一个很好的行业,互联网技术能够对旅游做大型的重构,同时,航空公司竞争排名在美国的巨大影响力也说明了航空行业有做垂直搜索引擎的天赋,信息业务,排名业务在旅游行业中作用巨大。

最后我们选择了旅游这个行业创办了去哪儿网,又经过了一番努力去哪儿上市了,其实上市以后,我们亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金,但基本股价还比较稳定。有很多人问我说 CC (庄辰超)你怎么搞的,为什么公开资本市场可以接受你这一点?大家都认为上市是要盈利的,实际上不是这样。大家去研究一下历史,Amazon上市的时候亏得非常厉害,最高的一个季度现金亏损率是75%。

为什么资本市场能接受亏损?如果你还不是市场第一,或者哪怕你是市场第一,你的业务增速和你的收入增速能够保证在60%以上,并且在一段时间内是亏损的,那市场是可以接受的。可以算一下,如果你维持在60%以上的增速,大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右,四年能翻6-7倍,这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下,你的投入是非常有效的。

接下来你会问,如何才能让自己处于一直增长的状态?这就出现了addressable market的问题了,每个企业都要想一想这个问题,尤其是公司进入C轮以后,你要开始非常清晰的定义你的addressable market(潜在市场) ,到底有多大了。

因为你在早期的时候,肯定是单点突破,刚开始启动点都是一个特殊的功能,来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候,你要清楚,增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下,尽头在哪里?毕竟增长不是没有尽头的。

如果你的增速已经注定在你的addressable market上,那不可能再长期维持超过 60% 以上的增速,这样你再跟竞争对手打价格战来赢得市场策略就显得毫无意义了。

反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立,仍能够对携程造成威胁,一个最大的问题,就是携程根本性的算错了他的addressable market,这个也是现在有很多online公司所犯的问题。

这个具体问题是什么?当时携程进入市场的时候,一直说online travel是他的addressable market,但是你有没有想过,online travel是一个以每年40%-50%增速的市场,当你今天拥有这个市场50%的时候,哪怕你的增速也很快,你有40%-50%,但是由于每年市场的高速增长,释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身,如果他是online向无线的引入,导致这个online travel是突然之间在加速,在加速的过程中,准确定义addressable market非常重要。

而如果你把整个旅游市场定义成addressable market,那么这个旅游市场是有资源限制的:酒店总共就这么多,不可能一夜之间以40%-50% 的增速建造出来;航空的飞机座位,航运力量就这么多,也不可能每年40%-50%的增速;餐饮可能增速比较高,但是中国大概这么多人,每天最多你也只能吃三顿饭,而且你早饭不太可能在外面吃,这个addressable market相对是恒定的。

所以我觉得有很多公司,一旦进入高增长阶段,看你竞争对手的时候,一定要把整个市场定义在一个恒定市场,相对稳定的市场上,而不要定义在高速变动的市场上。

在一个高速变动的市场,如果你是 No.1,这听起来非常爽,而实际上蕴藏着巨大的风险,因为如果市场本身突然加速了,你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是,这个商业模式从另外一个角度起来,他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径,但最后却属于相同的诉求。

我建议你要不断地去想一想,你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速,未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场,已经快要到最终阶段了,你的策略就会完全不一样。

比如你看到你的市场,已经接近 50% 的市场占有率了,那么你就要看是否盈利了,你需要压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长,你就需要考虑解决相同的根本性问题,有没有什么替代方案,有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求,只有你把这些问题想清楚了,你才会采取一个不同的策略。